Vom Wunschbild zur Wirklichkeit: So entsteht neues Organisationsdesign (Teil 2)

Hallo Martin, Vielen Dank für deinen ausführlichen Kommentar. Wir haben uns Zeit genommen und im Team besprochen, wie unsere Antworten/ Ansätze hierzu sind und möchten dir neben der schriftlichen Antwort auch das Angebot eines Telefonats machen, falls du tiefer ins Thema eintauchen möchtest. In der Arbeit mit Organisationen sind wir stets im Spannungsfeld zwischen Guidance und Freiheit - einerseits braucht es beispielsweise Projektstrukturen, Phasen und "Vereinfachungen" der Realität und andererseits braucht es Freiheit, um den Bedürfnissen der Organisation zu entsprechen und individuell auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können. Unsere Phasen bilden nicht die Realität in der Organisation ab, sondern sollen vor allem dem Projektteam zur Orientierung und Strukturierung dienen. Innerhalb der Phasen sollte genug Freiraum für Reflexion und Unvorhergesehenes eingeplant werden - sie dienen als Orientierung. Klare Ergebnisse pro Phase und ein Steuerungsgremium dienen dazu, bestimmte Meilensteine abzuschließen und dadurch Fakten zu schaffen - sonst dreht man sich im Kreis. Wenn Organisationen geplante Veränderungen anders aufgreifen als geplant, so gilt "Störung hat Vorfahrt" - es braucht also während eines Organisationsdesign-Projekts Formate, die als Sensoren für das Organisationsdesign-Team dienen und erkennen lassen, wo Theorie und Realität auseinander klafft. Nur so kann dann auch darauf reagiert werden. Bestenfalls kommt es aber nur selten dazu, weil die zuvor geplanten Veränderungen im Sinne des Change Managements adäquat in die Organisation gebracht wurden (in unserem Modell ist hier die Dimension "Menschen" entscheidend) - die Hebel hierfür auszuführen, würde allerdings den Rahmen dieses Kommentars sprengen. Ein wichtiger Faktor für ein Organisationsdesign, das auch in der Praxis funktioniert, ist, dass im OD-Projekt zum richtigen Zeit auch "bottom-up" durch die Organisationseinheiten mitgestaltet wird und nicht alles direktiv "top-down" entschieden wird. Wenn du mehr wissen willst, ruf uns gerne an oder schreibe uns eine Mail an podcast@krauspartner.de mit deinen Kontaktdaten. Beste Grüße, Jannik und das Team Organisationsdesign

Hallo zusammen, vielen Dank für eure Podcastfolgen zum Organisationsdesign – ich fand sie wirklich spannend und man merkt, dass ihr viel praktische Erfahrung mitbringt. Beim Zuhören sind bei mir allerdings ein paar Fragen und Beobachtungen entstanden, die ich gerne mit euch teilen würde. Ein Punkt, der mich sehr beschäftigt hat: Ihr beschreibt Organisationsdesign und Veränderung teilweise so, als könnten Organisationen durch eine klare Abfolge von Schritten oder Impulsen gezielt in bestimmte Richtungen gebracht werden- mit eurem k&p Modell zum Beispiel. Ich frage mich dabei: • Wie passt dieses scheinbar eher lineare Vorgehen zu der Realität komplexer Organisationen, in denen ja vieles gleichzeitig passiert und sich nicht sauber in Phasen einteilen lässt? • Wie geht ihr damit um, wenn Organisationen Entwicklungen ganz anders aufgreifen, als man sie geplant oder vorgesehen hat? Und wenn die Phasen einer Organisation vorbestimmt wären, dann wüsste man ja automatisch was als Nächstes passiert… • Und wie stellt ihr sicher, dass eure Impulse nicht nur formale Strukturen verändern, sondern wirklich ins alltägliche Arbeiten hineinreichen? Ich finde euren Ansatz super interessant und würde gerne besser verstehen, wie ihr diese Spannungen in der Praxis handhabt – gerade weil ihr als externe Berater sicher viele Erfahrungen gesammelt habt, die andere Perspektiven ergänzen können. Vielleicht habt ihr ja Lust, dazu kurz etwas zu teilen oder das Thema im Podcast nochmal aufzugreifen. Viele Grüße Martin