Verbesserungskultur oder Cargo-Kult

00:00:07: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Transformation To Go.

00:00:10: Für euch heute im Podcast sind Professor Dr.

00:00:12: Christoph Rosa sowie unser Experte Janik Doros, viel Spaß!

00:00:20: Ich darf heute Prof.

00:00:22: Dr.

00:00:22: Kristoff-Rosa hier im Podcast begrüßen.

00:00:25: wir werden ein Gespräch zu Lean Management führen.

00:00:27: darauf freue ich mich schon sehr.

00:00:29: Professor Rosa ist seit twenty-fünf Jahren Linemanagementexperte, war dort in verschiedenen Positionen und mit verschiedenen Perspektiven auch unterwegs.

00:00:39: Was ich sehr spannend finde.

00:00:40: also sie haben die Managerbrille bei Bosch angehabt.

00:00:43: Sie haben die Beraterbrille beim McKinsey aufgesetzt und sie sind nun auch in der Wissenschaft und forschen rund um die schlanke Produktion.

00:00:53: Sie sind seit zwölf Jahren Professor für Produktionswirtschaft an der Hochschule Karlsruhe Und Sie haben im Vorgespräch verraten, dass sie gerne schreiben.

00:01:03: Sie publizieren Bücher, Fachartikel und Beiträge in Ihrem Blog allaboutlean.com.

00:01:10: Was ich besonders inspirierend fand, dass Sie das Ursprungsland des Lean-Managements kennen und schon häufiger bereist haben – also Sie kennen japanische Produktionsstätten sozusagen die Geburtsstättern von Lean Management.

00:01:28: Viel geforscht, darauf gehen wir im Verlauf des Gesprächs genauer ein.

00:01:32: Freu mich sehr dass Sie da sind.

00:01:34: herzlich willkommen!

00:01:35: Danke schön.

00:01:35: ich freue mich auch auf das Gespräch.

00:01:37: Im Vorgespräch haben sie verraten, dass es für Sie mit dem Thema Lien einen Kaltstart war.

00:01:44: Wie sah denn Ihre ersten Berührungspunkte zu diesem Thema aus?

00:01:48: Ja ich habe in Deutschland studiert und hab danach in Amerika promoviert.

00:01:55: Zufall, dass es überhaupt konnte.

00:01:56: Ich hab dann Prof.

00:01:57: Kennen gelernt von Amerika und da hat mich eingeladen bei ihm zu promovieren und nach kurzem Aufenthalt in Australien und dann in Amerika vier Jahre.

00:02:06: Mir hat das Ausland so richtig gefallen.

00:02:08: im Ausland zu leben, zu wohnen, zu lernen fand ich einfach cool und wollte nach vier Jahren Amerika noch mehr ins Ausland gehen, und zwar so möglichst anders wie es nur irgendwie geht von Europa.

00:02:19: Und Amerika ist im Prinzip sehr ähnlich zur europäischen Kultur.

00:02:23: Ich wollte etwas anderes haben was aber trotzdem technisch Interessantes also nicht Afghanistan oder so und habe mich nach Asien orientiert insbesondere Japan weil ich schon seit langen einem Japan Fable hatte und hab mich auf alles Mögliche beworben was es da in Japan gab und habe genau eine einzige Zusage gekriegt ein Angebot von Toyota.

00:02:43: Und damals wusste ich noch überhaupt nicht... Also natürlich, Toyota war bekannt aber das Thema Lean hatte ich noch nie gehört.

00:02:50: Das heißt, ich bin zu Toyota hin ohne irgendwas überhaupt von Lean zu wissen.

00:02:54: Aber es hat sich dann bei Toyota sehr schnell geändert nachdem ich dann fünf Jahre bei Toyota war und jetzt weiß ich eine Menge mehr von Lean unter anderem auch von Toyota aber auch von McKinsey und Bosch und vielen anderen Stellen.

00:03:06: also hat sich einfach so ergeben

00:03:08: hat sich ergeben und scheint sie dann auch nicht losgelassen zu haben über all die Jahre.

00:03:13: Was begeistert Sie an Lien?

00:03:15: Auch jetzt noch, man könnte ja auch sagen das ist irgendwann mal nach ein paar Jahren ... Ist das ein alter Hut?

00:03:20: oder man hat alles gesehen und schließ es ab aber sie sind ja dran geblieben weshalb?

00:03:24: ich bin ein Fan von Liebe zum Detail des genau zu verstehen und da auch Kleinigkeiten so betrachten die dann doch eine große Auswirkung haben.

00:03:33: Ich liebe es da Prozesse zu optimieren und zu verbessern.

00:03:38: Man kommt damit auch in die Industrie relativ gut an.

00:03:41: Also ich habe festgestellt, nachdem ich bei Toyota war allein dadurch dass Toyota in meinem Lebenslauf drin stand, war für die restliche der industrie- und westlichen Welt hoch interessant und gerade mit Kinsis sammelt zum Beispiel Toyota Leute wie andere Leute Briefmarken sammeln Und das hat sich sehr positiv auf die Karriere ausgewirkt.

00:03:59: Ich hatte einen riesen Spaß beim Thema vor allem jetzt als Professor wo man ja sehr viel Freiheiten hat.

00:04:05: Ich kann jede Menge Werke besuchen, die miteinander vergleichen.

00:04:09: Ich hab letzten Sommer zwei Wochen damit verbracht durch ganz Deutschland mit dem Auto zu fahren und da mir deutsche Automobilwerke anzuschauen.

00:04:16: Vor ein paar Jahren hatte ich wieder einen Sabbatical in Japan wo ich dann eine halbe Jahr lang so fünfzig japanische Werke darunter auch viel Automobilwerk angeschaut habe.

00:04:25: Und nächsten Winter steht das nächste Sabatical an also Forschungs- und Bildungssemester und dann bin ich wieder in Japan und hoffe dass ich noch mehr Werke sehe und auch Werke, die ich schon gesehen habe, wieder treffe!

00:04:34: Bei

00:04:34: all dem, was Sie so aufsaugen und dann auch vergleichen können.

00:04:39: Was macht denn für sie im Kern die Lean-Kultur aus?

00:04:43: Da gibt es viele Antworten!

00:04:45: Und die Frage ist wie definiert man Lean?

00:04:47: Da habe ich bis vor kurzem noch keine gute Antwort gehabt.

00:04:51: Es gibt viele Definitionen aber... Ich glaube so langsam, jetzt nach twenty-fünf Jahren Lean näher ich mich so langsam an dass sich meine Idee verfestigt was Lean eigentlich ist und es eine Kultur des Verbesserns.

00:05:03: Das kontinuieren wir wie ein Verbesser des Kaisens das man da dran geht Sachen verbessert nicht nur irgendwas macht sondern zielstrebig auch über längere Zeit über Jahrzehnte hinweg in die gleiche Richtung verbessert und da optimiert Nicht nur ein bisschen was, sondern dass das ganze Unternehmen danach ausgerichtet ist, das Ganze zu verbessern.

00:05:29: Das ist nicht leicht.

00:05:31: Manche Leute sagen, das kriegt man nur hin wenn die japanische Kultur da involviert ist.

00:05:37: also Toyota kann es und manche sagen Es geht in anderen Ländern nicht weil da die Kultur anders ist.

00:05:42: aber BMW zum Beispiel ist genauso gut.

00:05:45: BMW hat eine ähnlich gute Performance- und Verbesserungskultur wie Toyota.

00:05:50: Nicht alle deutsche Automobilbau, also viele andere haben das nicht.

00:05:52: Aber BMW und Toyota auch andere Firmen-Fans zum Beispiel sind hier sehr gut drin im Verbesserung und haben das irgendwie richtig hingekriegt?

00:06:02: Auch Trumpf Laser Technik die sind auch sehr gut.

00:06:05: Also es geht auch außerhalb von Japan wenn man da das richtig angeht.

00:06:11: aber die Lin ist für mich eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserns.

00:06:16: Sie haben BMW Trumpf beispielsweise genannt, die scheinen ja einiges richtig zu machen.

00:06:22: Was sehen Sie, beobachten sie bei diesen Werken?

00:06:25: Was machen die so gut?

00:06:27: Die Idee des kontinuierlichen Verbesserns ist es letztendlich Sachen zu verbessern.

00:06:31: Das machen alle Firmen aber um richtig gutzuwörtern müssen sie da enorm viel verbessern und das kriegen sie nur mit den Managern nicht hin.

00:06:41: Ein Work hat vielleicht keine Ahnung zweihundert Manager und dann irgendwas zweitausend Mitarbeiter Und die Manager haben sowieso relativ wenig Zeit.

00:06:50: Das heißt, die Verbessungsarbeit über die Manager ist nicht so umfangreich weil sie einfach die Zeit nicht haben und Toyota und BMW kriegen das hin dass ein Großteil der Verbesserungsarbeit wirklich von den Leuten in der Fertigung geschieht Dass die Mitarbeiter vom Arbeitsplatz mit Unterstützung von ihrem Vorarbeiter oder Teamleiter da Verbesserungen machen.

00:07:15: Das sind natürlich keine großen Sachen, die haben keinen Zugriff auf Programmierer oder sowas.

00:07:19: aber viele von den Verbesserungsideen sind kleine Sachen so kleine Erdbeeren, die man da aufheben kann und die machen da enorm viel kleine Verbesserung.

00:07:31: zum Beispiel im durchschnittlichen deutschen Work haben wir eine Verbesseringsidee pro Mitarbeiter und ja bei Toyota sind es so vierzehn-fünfzehn Ideen pro Mitarbeiter und Jahr.

00:07:44: Auch japanweit sind so vierzehn Ideen, pro Mitarbeiter & Jahr.

00:07:47: in der Fertigung selber geht es eher Richtung sechzig Ideen pro Mitarbeiter- und Jahr weil die das hinkriegen von jedem Mitarbeiter da regelmäßig Ideen einzufordern.

00:07:58: BMW macht es ähnlich.

00:08:00: Die kriegen das hin dass für die Mitarbeiter in der Fortigung ist es nicht eine Zusatzaufgabe dass man da verbessert sondern Das wird eingefordert dass sie da Ideen bringen und zwar im Schnitt Eine Idee pro Mitarbeiter und Woche, das der Vorarbeiter hat sein Arbeitsstandard.

00:08:17: Und in diesem Arbeitsstandards steht drin, dass er jeden Tag zwei oder drei Stationen da eine Checkliste durchgeben muss.

00:08:23: Da schaut man ist es Standard gut?

00:08:25: Ist die Visualisierung gut?

00:08:26: Und ein Punkt von der Checkliste ist eine Verbesserungsidee zu bringen und dann auch umzusetzen.

00:08:33: Diese Checklistee muss er mit zwei bis drei Stationnen pro Tag machen Und mit zwölf Mitarbeitern pro Vorarbeiter kriegt man da im Schnitt jeden Mitarbeiter jede Woche einmal dran, dass da eine Verbesserungsidee kommt.

00:08:45: Das heißt er wird enorm viel und sehr schnell umgesetzt, viel schneller als es die Manager alleine könnten.

00:08:52: Natürlich, Manager brauchen auch zum Verbessen wenn's irgendwas Größes ist, wenn das Projektarbeit ist, weil man ne neue Maschine oder ne neue Anlage aufstellt.

00:09:00: Das kriegen die Mitarbeiter allein nicht hin.

00:09:01: Da braucht man dann Programmierer, Elektriker, Buchhaltung, jemandem das unterschreibt usw.

00:09:07: Viele, sehr viele Verbesserungen geschehen bei Toyota, BMW und Fendt usw.

00:09:12: direkt in der Fertigung zwischen Mitarbeiter- und Vorarbeiter.

00:09:15: Und die Chefs kriegen das meistens gar nicht mit, seitens.

00:09:19: sie sehen dann später das Standard hat sich geändert und jetzt ist es besser geworden.

00:09:22: Für mich ist das ein... Ja, sind das zwei Welten die da irgendwie zusammen fließen?

00:09:29: Wenn ich Ihnen zuhörere auf der einen Seite sprechen wir von Ideen.

00:09:33: Da ist Kreativität, da muss sich über den Tellerrand hinausblicken um diese kleinen Erdbeeren auch zu finden wie Sie es genannt haben.

00:09:41: und auf der anderen Seite sagen sie über Arbeitsanweisung und Checkliste.

00:09:46: Das klingt ja so gar nicht kreativ.

00:09:48: Wie kriegen Sie das zusammen?

00:09:50: Arbeitstandards sind eigentlich die einen weiteren Grundlagen für eine schlanken Produktion.

00:09:55: Denn wenn Sie irgendwas verbessern, natürlich Sie können technisch was verbessern.

00:10:00: Sie können eine Schraube andersrum einbauen oder so.

00:10:03: aber in großer Teil von Verbesserungen sind organisatorische Art vom Arbeitsablauf welche Schrauben machen sie zuerst und welche als Zweite?

00:10:10: Und das müssen Sie irgendwie festhalten denn wenn Sie es nicht festhalten macht jeder wieder irgendwie anders.

00:10:18: Sie brauchen irgendein Dokument, das vorschreibt welche Schraube zuerst reinzudrehen, welche als zweite und hier den Arbeitsauplauf optimiert oder darstellt erst mal.

00:10:29: Und das ist der Arbeitsstandard.

00:10:30: Der Arbeitsstandards ist letztendlich ein Dokument von der aktuellen besten Art wie man es weiß dass man es machen kann.

00:10:38: Mit diesem Arbeitsstandart können sie dies bereits Erreichte halten Also den Arbeitsstandard zusammen mit einem Prozess bestätigen, dass man immer wieder mal drauf schaut wird der Standard eingehalten oder entweder nicht eingehalten und wenn ja ist das Standard falsch oder ist der Mitarbeiter falsch.

00:10:55: Aber dieser Arbeitsstandart ist wichtig damit sie das bereits Erreichte halten können.

00:11:01: also Arbeitsstandards sind für mich auch eines der zentralen Teile von diesen schlanken Produktion von diese Lean Production.

00:11:08: Sprechen wir ja dennoch über Menschen, die in der Produktion auch tätig sind.

00:11:14: Klar sind auch Maschinen dort aber Menschen bedienen sie größtenteils zumindest noch.

00:11:20: und da jetzt so meine Perspektive als Psychologe Da würde mir jetzt das Papier in dem drin steht macht es so und so zu kurz greifen weil ich habe ja auch den Anspruch dass ich menschens motiviere oder Ich überführe beispielsweise dann auch so diese Denkweise der Verbesserung Einflöße.

00:11:42: Ist das für Sie ja auch noch ein Faktor, oder sagen sie nie?

00:11:46: Also wenn wir den Arbeitsstandard haben, ist die Verbesserungen automatisch dokumentiert und wird auch gelebt.

00:11:54: Der Arbeitsstandards.

00:11:55: Wenn natürlich der Arbeitsstandart von oben irgendwo vorgegeben wird – so müssen sie es machen – dann ist natürlich das ein bisschen unangenehm vielleicht sogar eine Gängelung, wenn der Arbeitsstandard nicht gut ist.

00:12:04: Aber die Idee ist, dass die Mitarbeiter selber ihren Arbeitsstandard verbessern und da vielleicht nicht von ostentag an oder über Zeit hinweg das Dokument selbst schreiben.

00:12:15: Und wenn sie eine Arbeit tun sich hier selber ihren Arbeitsstandard machen können dann fühlt es Ganze schon viel besser an.

00:12:21: Sie müssen also nur ihre Kollegen überzeugen, die auch da arbeiten.

00:12:25: Also wenn der eine sagt ich will so rummachen, der andere sagt Ich will so herum machen Dann muss man sich irgendwo einig werden.

00:12:30: Aber sie müssen hier nicht von oben irgendwas friss oder stirb, den Arbeitsstandard nehmen.

00:12:34: Denn das wäre a unangenehm und b auch nicht gut.

00:12:38: Denn der Mitarbeiter an der Maschine kennt die Maschine viel besser als jeder andere.

00:12:42: Wenn er da acht Stunden am Tag mit der Maschine arbeitet dann kann kein Chef die Maschinen so gut wie diese Mitarbeiter.

00:12:48: Sie

00:12:48: machen den Arbeitsstandard sozusagen zum Instrument für die Mitarbeiter, also weniger zum Führungsinstrument so wie es ja leider häufig beobachtbar ist.

00:12:57: Sondern sie sagen das ist das Instrument von Mitarbeitern für Mitarbeiter?

00:13:01: Ja!

00:13:03: So wird's bei Toyota gemacht und bei BMW gemacht.

00:13:06: natürlich die Führungskräfte haben da auch ein Einfluss dass die Qualität muss stimmen, die Sicherheit muss stimme.

00:13:12: Also da bei Qualität und Sicherheit darf der Arbeitsstandards keine Abkürzungen nehmen Aber ansonsten ist zum größten Teil von den Mitarbeitern gemacht.

00:13:21: Wobei es gibt auch andere Situationen, Arbeitsstandards sind auch sehr populär in der Luftfahrt.

00:13:26: Es gibt eine Pre-Takeoff-Checkliste, eine Taxi-Checklift, eine Take off Checklist und lautestum Checklisten.

00:13:32: Und das macht die Luftfahrts so sicher dass sie ganzen Listen haben Die normalen Listen für einen normalen Betrieb und dann die im Fachbegriff abnormal Standards Abnormal Checklifts wenn irgendetwas schief geht Wenn irgendwo ein Triebwerk ausfällt oder sonst was.

00:13:46: Die Luftfahrt so sicher, dass die diese Checklisten machen.

00:13:49: Und es wird den Piloten von Anfang an eingelernt und die waren drauf getrimmt, vollst den Checklisten!

00:13:55: Die Checklesten helfen und machen das Ganze sicher.

00:13:58: Ist natürlich ein Kulturwandel gewesen als die Checkliste kamen?

00:14:02: Ein ähnlicher Kulturwandel ist noch nicht vollzogen in der Medizin wo die ganzen Doktoren sagen nee ich bin ein Doktor, ich weiß das besser, ich brauch keine Checklistee.

00:14:12: Aber auch da, es gibt genug Experimente und Versuche wo man mit Checklisten arbeitet.

00:14:17: Und das hat dazu geführt dass die Qualität besser geworden ist.

00:14:21: Die Anzahl der leichten oder schweren Komplikationen ist zurückgegangen mit Checklisten.

00:14:26: Auch die Anzahl von Tode ist stark reduziert geworden einfach dadurch bestimmte Checklisten macht.

00:14:33: In vielen Fällen so langsam kommt es, also in manchen Krankenhäusern

00:14:36: z.B.,

00:14:36: wenn dann ein Bein amputiert wird, wird dreimal gecheckt ist das rechte Bein und auch wird da was draufgeschrieben dass man nicht aufsehen des falsche Beinen amputieren oder so.

00:14:44: Das wäre natürlich doof, weil das andere muss dann auch noch weg!

00:14:47: Also die Checklisten helfen enorm dieses Arbeitsstandard sowohl in der Vordegung als auch unter Luftfahrt.

00:14:53: sie würden auch in der Medizin helfen aber das sperren sich die Medizine momentan doch ein bisschen dagegen.

00:14:58: uns ist ja auch auf der anderen Seite Passagier um nochmal in die Luftfahrt zu gehen.

00:15:03: beruhigend, dass ich weiß wenn es tatsächlich eine Situation gibt in der schnell gehandelt werden muss.

00:15:09: Dann muss ich nicht noch ein Gesprächskreis eröffnen sondern dann kann automatisiert oder kann ich automatisiert eben meine Punkte durchgehen und kann mir so sicher sein das am Ende auch das Ergebnis dabei rauskommt was jetzt was letztlich Menschenleben trittet.

00:15:25: Der Passagier ist natürlich da eingebunden.

00:15:27: Wenn sie regelmäßig fliegen, haben schon oft gesehen hier finden Sie ihr Streamvesten das nächste Merchants-Exit die Schwimmweste wird so verwendet und da ist die Maske kommt runter und ziehen und dass es auch einer von den Standards das müssen die machen damit Passagiere im Notfall wissen wo ist das Ganze?

00:15:42: Und auch dieser Standard wurde über lange Zyklen hinweg verbessert und immer noch besser gemacht.

00:15:46: Also da ist ein großer Optimierungsprozess dahinter, das einzige was er noch nicht hingekriegt haben ist dass die Passagiere wirklich aufmerksam sind.

00:15:53: Das haben sie noch nicht hingekriegt.

00:15:54: Es gab mal Ideen man könnte den Passagieren ja einen Test machen lassen ob es wirklich mitgekriegte hat aber das ist irgendwo nicht geflogen.

00:16:00: Ja spannend also zu sagen wir machen Verbesserung zum verteilen das auf viele schultern und dann auch auf viele Köpfe.

00:16:10: Also es ist einmal das Argument, was sie bringen der letztlich Mathematik.

00:16:15: also ich habe viele Menschen die ihre Maschinen und die die Produktion gut kennen, die ihren Arbeitsalter gut kennen Und ich nehme das eben als Optimierungshebel und nicht nur Die Führung.

00:16:25: Zweite was Sie sagen Standards schaffen Checklisten schaffen und da dann auch Idealerweise den Punkt Ich denke über eine Verbesserung nach Als weiteren punkt hinzufügen würde ich jetzt mal so zusammenfassen.

00:16:40: Das richtig?

00:16:40: Standards und die kontinuierliche Verbesserung mit den Mitarbeitern in der Fertigung, das ist für mich was Lean im Kern ausmacht!

00:16:47: Und die ganzen anderen Tools nach, so Kanban oder Just In Time

00:16:50: usw.,

00:16:51: das ergibt sich dann fast automatisch irgendwann draus wenn man da kontinuerlich dran verbessert.

00:16:56: Ich würd' mit Ihnen ganz gern nochmal auf die andere Seite unserer Weltkugel gedanklicht

00:17:01: liegen.

00:17:03: Sie waren bereits häufig im Ursprungsland von Lien und sprechen sogar japanisch.

00:17:07: So des jo?

00:17:08: Was beobachten sie in japanischen Werken, was ist vielleicht anders als in deutschen Werken?

00:17:15: In japanische Werken ist da ein viel größerer Austausch zwischen den Mitarbeitern unten und Entführungskräften oben das die Meinung von den Blaumännern also von den Mitarbeten wird da wesentlich mehr gewährt schätzt.

00:17:29: Die haben einen größeren Einfluss Führungskräfte leichter überstimmen.

00:17:34: Was in deutschen Worten ja nicht immer der Fall ist, wenn der Chef das so sagt?

00:17:37: Dann ist es so egal was du Mitarbeiter denkt und da ist viel mehr eine Kommunikation und auch ein alle Leute abholen viele Meinung befragen und wenn dann am Ende der Entschluss gefallen wird hat man eigentlich von allen vorher schon das eingeholt uns okay eingeholzen nur noch pro forma dass die Unterschrift dann drunter kommt während in deutschen wirken das dann erst mal ausgiebig ausdiskutiert wird.

00:18:00: Also da das Einbinden von Mitarbeitern ist an Japan viel besser gemacht.

00:18:05: Nicht immer, nicht überall.

00:18:07: es geht gerade bei Toyota wieder ein bisschen auseinander.

00:18:10: Gerade bei Toyota.

00:18:11: der bis vor kurzem CEO und jetzt Aufsichtsratsvorsitzender der Akio Toyota ist eher im westlichen Stil so ich habe recht und wenn nicht gehst du nach in die Wüste also Hokkaido in dem Fall Und der hat da das Firmenverhalten, also die Firmenkultur sehr stark aus meiner Sicht negativ geprägt.

00:18:33: So weit dass manche andere Toyota-Firmen oder Gruppenfirmen in der Toyota-Gruppe sich da versuchen von Toyota Motor ein bisschen vorn zu halten weil die Kultur da gerade einen Bach runtergeht aus denen ihres Dicht.

00:18:46: und das ist ein bisschen bedaulich.

00:18:48: natürlich weil Toyota war eigentlich das Vorbild aber momentan ist aus meiner Sich denn so viel besser mit der Produktion Denn so ein Teil von der Toyota Gruppe, also quasi das japanische Äquivalent zum Bosch.

00:18:59: Ja,

00:18:59: d.h.,

00:19:00: auch eine solch etablierte Lean-Kultur kann durch Managementwechsel oder durch andere äußere Einflüsse ins Wackeln geraten oder zumindest sich verändern?

00:19:12: Also es ist kein Garant wenn ich einmal Lean eingeführt habe dass das für immer und ewig so bleibt.

00:19:17: Nein!

00:19:18: Ein Unternehmen ist ein soziales Konstrukt und es ändert sich mit Zeit hinweg.

00:19:23: Es kann besser werden.

00:19:24: Bei Fan haben die da große Schritte vorangemacht, es kann Schritte zurückgehen wie es momentan bei Toyota ist.

00:19:29: Es kann komplett sich drehen wie bei Boeing.

00:19:32: das war ja mal so die sicherste Flugzeughersteller der Welt.

00:19:36: und jetzt ist es ein bisschen anders gesehen teilweise dass die viele Qualitätsprobleme haben weil einfach des Management da den Wurm drin hat.

00:19:45: also da sowas kann sich durchaus drehen.

00:19:46: Es dreht sich nicht schnell aber es kann sich durch austrehen.

00:19:50: Würden Sie sagen, man kann das Original was in Japan entstanden ist zweifelsohne.

00:19:57: Kann man das kopieren?

00:19:58: Warum wollen sie es kopieren?

00:20:00: Das Original von Toyota ist perfekt dafür geeignet Toyota Autos zu bauen.

00:20:05: Wenn sie keine Ahnung Laptops herstellen dann müssen sie viel anpassen.

00:20:10: Ich würde es nicht kopieren.

00:20:12: ich würde da Inspiration nehmen.

00:20:14: Ich würde mir das anschauen und schauen.

00:20:16: Was passt zu mir?

00:20:17: Passt nicht zu mir?

00:20:18: einfach nur kopieren Das ist ein ganz großer Fehler.

00:20:21: Es haben schon seit langer Zeit, also viele Firmen, die versuchen einfach das Erfolgreiche zu kopieren ohne zu verstehen warum überhaupt und dann irgendwas komplett Falsches zu machen.

00:20:30: Das ist schon.

00:20:31: Henry Ford hat das Fließband erfunden zum Beispiel und damit viel Geld gemacht und war damit sehr erfolgreich.

00:20:36: Und dann haben alle das Fliezband kopiert auch wenn da manche Firmen nur quasi dreißig Autos im Jahr gebaut haben.

00:20:42: Die haben einen Fließband aufgestellt was eigentlich gar keinen Sinn macht für dreizig Autos Im Jahr aber die haben es einfach mal kopiert Ohne zu wissen, warum.

00:20:50: Und da gibt es viel so im englischen Wesen Kargokalt.

00:20:54: Das ist ... Kargökalt is eine Art Religion.

00:20:59: in den Pazifik und zwar beim Zweiten Weltkrieg haben da die Amerikaner Insel-Hobbing gemacht und sind von Insel zu Inseln sich an Japan vorgetastet um letztendlich Japan anzugreifen.

00:21:10: Und die Inseln waren alle Steinzeitkultur, die kannten noch kein Metall.

00:21:13: Und plötzlich kamen da Ausländer mit Flugzeugen aus dem Himmel und haben da viel Schokolade und sonstige Sachen mitgebracht.

00:21:19: Das fanden sie alles toll!

00:21:20: Nachdem der Krieg rum war ... war das plötzlich nicht mehr da, sind nicht mehr gekommen und die Leute wollten dass es wiederkommt.

00:21:26: Deswegen haben sie genau das gemacht was die Amerikaner auch gemacht haben.

00:21:29: Die haben dann Flugzeugplatz gebaut, die haben so eine Hütte aus Stroh gebaut, haben da einen reingesetzt mit so Kopfhörern aus Strohh von einem radioförmigen Strohrballen hin.

00:21:38: Die habe da Leute mit Holz stecken über den Paradeplatz marschieren lassen wie das Amriens auch gemacht hat und haben genau das gleiche gemacht und hoffen dass die Flugzeuge wiederkommen ist aber irgendwo nicht gekommen.

00:21:48: Und so fühlt sich's manchmal an bei Lin.

00:21:50: Das muss einfach Stubide kopiert, egal ob Sinn macht oder nicht.

00:21:54: Und das ist nicht gut!

00:21:55: Sie müssen es verstehen und dann überlegen was passt für mich?

00:21:59: Wie kann ich das für mich adaptieren?

00:22:01: Was passt nicht?

00:22:02: Und da die eigene Lösung finden den eigenen Weg gehen.

00:22:07: Das wie wenn... Wenn ihnen meine Schuhe gefallen, dann gebe ich ihnen meine schuhe Die Wörter ihnen nicht passen.

00:22:12: Ja, also man muss auf das Umfeld schauen indem ich dann Linien einführen möchte und ich sollte nicht ja einfach Copy-Paste denken.

00:22:22: Das erfolgreiche schiebe ich einfach eins zu eins rüber.

00:22:26: gilt dass denn nur in die Einrichtung Japan Deutschland oder können vielleicht auch die Japaner von dem westlichen Linemanagement lernen?

00:22:36: Können Sie?

00:22:36: Das haben sie.

00:22:38: Lean ist eine Sammlung aus allen möglichen Techniken.

00:22:41: Toyota ist sehr gut darin, von anderen zu lernen und sich das Beste rauszusuchen und anzupassen.

00:22:47: Die Qualität kam aus Amerika.

00:22:49: Henry Ford auch Deming und Joseph Juran waren die Inspiration für die Qualität Die Ausbildung, wie man Leute ausbildet.

00:22:59: Das kam vom Training-Wissen-Industrie in amerikanischen Programmen im Zeiten Weltkrieg um da den Frauen beizubringen wie man industriell produziert weil die Männer halt in Deutschland waren und die Bösen deutschen bekämpft haben.

00:23:11: also das kam aus Deutschland.

00:23:12: Die Idee von SMED kam from Danly einem Maschinen als Pressenhersteller aus England.

00:23:18: Die Idee vom Takt kam von den Junkers-Worken, wo da die Flugzeuge in einem Takt alle vier Stunden eins weitergeschoben wird.

00:23:24: Deswegen auch noch das Deutsche-Werk Takt für einen Kunden-Takt oder Customer-Tagt.

00:23:28: Da kam dies her kombiniert mit dem japanischen Arbeitsethos Mono Tsukuri, dass man da versucht alles möglichst perfekt zu machen.

00:23:37: Also die haben da viele, viele Ideen von allen möglichen Richtungen genommen.

00:23:41: Toyota's großes Vorbild war Henry Ford und die Ford Automobilwerke.

00:23:46: Und als Toyota sein erstes Automobilwerk in Amerika eröffnet hat, die waren sich unsicher.

00:23:52: Deswegen wollen sie ein Joint Venture machen und das erste Werk ... Die erste Firma, die es angesprochen haben war Ford.

00:23:57: Wollten einen Joint Ventures mit Ford machen.

00:23:59: Ford hat abgelehnt und als Wahlnummer zwei war's an Channel Motors.

00:24:03: Das hat zu den berühmten Nummi-Worken in Kalifornien geführt wo Channel Motors viel von Toyota gelohnt hat wie Lin Geht, dass leider aber auch völlig falsch verstanden hat.

00:24:15: Aber Toyota hat war extrem gut drin, Ideen aus allen möglichen Richtungen zusammen zu sammeln weltweit.

00:24:24: Kanban und Supermarkt ist inspiriert vom amerikanischen Supermarkt der da neunzehntnur dreizehn Pikli Wiggly, der heißt tatsächlich so, da aufkam.

00:24:32: also die haben da alles möglichst zusammengesammelt und das Beste sich rausgesucht und dann noch weiter optimiert und angepasst.

00:24:37: Das macht Toyota sehr gut!

00:24:39: Ja danke für den Ausflug in die Geschichte und dass sie da ganz plastisch machen Linen nicht ein System ist, sondern dass es ja eine Evolution einer kontinuierlichen Weiterentwicklung selbst auch unterliegt.

00:24:53: Und so ein bisschen macht's ja auch stolz das man nicht nur denkt ah!

00:24:56: So werden wie die Japaner, sondern das man auch sieht da wurde er schon übernommen und da können auch durchaus andere Linen ich sage mal Subkulturen dazu beitragen, dass sich das Gesamtsystem verbessert.

00:25:09: Eine solche Subkultur ist z.B.

00:25:10: Trumpf in Ditzingen, die haben ihr Syncro- oder zwischen Syncro II Null Produktionssystem auch inspiriert von Toyota.

00:25:18: Die Führungsriege, die CEOs, die am lange Zeit in Japan gelebt, hören Frau Kammüller und die haben da sich inspirieren lassen aber für Trumpf das adaptiert weil ob sie ein Auto bauen oder eine Werkzeugmaschine mit Lasern drin Das ist ja nicht ganz das gleiche.

00:25:32: Aber die haben es angepasst Und haben die Ereignissystem ihre Synchroproduktionssystem gebaut und das funktioniert für Trumpf sehr gut.

00:25:40: Ja, wunderbar!

00:25:41: Das ist auch für mich als Berater mal ganz schön zu hören... Produktionsstätten und Unternehmen gibt, von denen man lernen kann.

00:25:49: Wir kommen ja meistens in Organisationen die eine oder andere Herausforderung haben und die mag es auch bei den von ihnen genannten Firmen geben.

00:25:58: Dennoch schön wenn man sich da inspirieren lassen kann und wenn man auch feststellt hat sich was entwickelt und das ist wirklich gut und effizient und effektiv geworden.

00:26:07: Ich würde noch mal gerne auf das Thema Linkultur zum Abschluss kommen.

00:26:12: Es wird ja sehr häufig über das Wort Nachhaltigkeit gesprochen.

00:26:16: Das ist in aller Munde.

00:26:18: und Nachhaltigkeit nicht nur im Sinne von Ökologie, sondern auch dass ich etwas aufbaue was dann dauerhaft bestand hat.

00:26:25: Und aus meiner beruflichen Praxis, ich komme häufig in Organisationen die hatten Marlin und da ist der Begriff auch fast schon so ein bisschen verbrannt weil es eben nicht funktioniert hat oder weil's mehrere Anläufe gab und man hat es nach einer Zeit wieder aufgegeben.

00:26:42: Also das Gegenteil von Nachhaltigkeit, wie würden Sie denn sagen?

00:26:46: Wie schafft man es eine nachhaltige Lehnkultur aufzubauen?

00:26:51: Wo setze ich da an?

00:26:52: Der Fisch stinkt vom Kopf her!

00:26:54: Es ist eine Sache vom Management des hier zu treiben und einzufordern.

00:26:59: Gleichzeitig brauchen sie aber auch das ganze Detail.

00:27:02: Ich hab auch schon viele Work erlebt, wo Lean ein verbranntes Wort war.

00:27:06: Wenn man da mit Lean reingegangen ist, ist es mal gleich wieder rausgeflogen weil in der Vergangenheit Lean-Umsetzungen extrem schlecht gemacht worden sind dass man da viel guten Willen verbrannt hat und da so eine halbgare Lösung gemacht hat ohne darauf zuteil zu achten.

00:27:20: Und am Ende war's für die Mitarbeiter alles vier schlechter schwieriger und schlimmer als vorher.

00:27:25: und dann natürlich will kein Mensch Lean machen.

00:27:30: PDCA, Plan-Do-Check-Act ist vor allem das Check und Act.

00:27:36: Ist hier ein ganz wichtiger Punkt.

00:27:39: Mal kurz.

00:27:39: Plan ist vorbereiten überlegen.

00:27:41: was will ich machen?

00:27:42: Das Problem verstehen, analysieren und Daten sammeln.

00:27:46: Du isst die eigentliche Implementierung Und check und act.

00:27:49: check ist zu prüfen.

00:27:50: Funktioniert es wirklich?

00:27:53: Ist es wirklich ein gut funktioniertes System oder hat's dann auch Mängel?

00:27:57: wurden die Ziele erreicht oder noch nicht?

00:27:59: Und dann beim Akt, wenn es funktioniert weiterverzählen.

00:28:02: Wenn's nicht funktioniert, tja nochmal machen bis es entsprechend geht.

00:28:06: und da gibt's genug Beispiele in der westlichen Industrie wo man das gerade des Check-und-Acts nicht macht denn die Deadline ist schon rum Die Geld ist schon vergeben, die Mitarbeiter sind schon fürs nächste verplant und wenn dann irgendwo eine Präsentation rauskommt Es funktioniert eigentlich gar nicht Dann hat ja jemand einen Karriereknick drin.

00:28:21: Das will mir alles nicht haben.

00:28:24: Ein Beispiel einer Firma die ich nicht nennen werde aber die haben geplant oder die haben aufgebaut ein RFID-Antenne, so eine funksente Antenne für die RFID Chips und im Wahneingang.

00:28:36: Und die Idee war immer wenn Gabelstabler durchfährt, die Antenne scannt hier was auf der Gabel ist und es wird dann automatisch abgedatet dass das Warnlager hier im Computer korrekt abgebildet ist.

00:28:48: Haben die viel Geld in Zeilen reingesteckt, das war ne Bachelor Thesis bei mir.

00:28:51: und da kam die finale Präsentationen, die haben sich groß gelobt und ich habe meinen Student mal gefragt oder hab ihn gesagt, frag den Staplerfahrer nach seiner Meinung.

00:29:03: Und das Ergebnis war?

00:29:05: Das funktioniert überhaupt nicht!

00:29:06: Also die Antenne hat vielleicht was erkannt aber das ERP-System danach hat dann fünfzehn Sekunden gebraucht um es ganz zu verarbeiten und jetzt ich mache mal fünfzehnt Sekunden wo sie in der Tür stehen bleiben müssen.

00:29:21: Da sind jetzt fünf Sekunden, wo der Stapler an der Tür steht, da sind jetzt zehn Sekunden.

00:29:27: wir stehen bleiben muss während des SRP System arbeitet Und jetzt sind es fünfzehn Sekunden.

00:29:33: Jetzt darf er weiterfahren und wenn sie jedes Mal, wenn Sie durch die Tür fahren, fünfzehne Sekunden anhalten müssen.

00:29:38: das macht sie verrückt, dass ist Wahnsinn!

00:29:40: Das heißt was machen die?

00:29:42: Die fahren einfach durch und tun danach wieder wie zuvor von Hand in eine Computer eintippen.

00:29:47: Das hat aber oben entweder keiner gewusst oder die das gewusst haben, die hat's nicht interessiert weil das wäre nicht eine schöne Message gewesen, dass man der Präsentation sagt Es funktioniert eigentlich noch gar nicht, man müsste noch nachlegen.

00:29:57: Aber die haben alle sich belobt, wie toll Industrievier nur liegt.

00:30:00: Die doch sind in Wirklichkeit hat es eher schlimmer gemacht.

00:30:03: und da gibt's massig Beispiele in der Industrie wo irgendwas umgesetzt wird aber dann nicht fertig gemacht wird.

00:30:10: Und dann sind die ganzen Probleme die zu führen dass entweder Nicht gut funktioniert schlecht funktioniert oder auch gar nicht funktioniert und am Ende eine sogenannte Verschlimmbesserung.

00:30:20: Oder japanisch Kai Akku nicht ein Kaisens sondern Kai Akkuh ist.

00:30:27: letztendlich.

00:30:27: die Mitarbeiter meinen was für ein scheißes Lien ist.

00:30:30: Das gibt es leider viel zu oft, also das PDCA des Check und Act ist hier sehr wichtig und wenn wir gerade dabei sind bei Toyota der alle größte Teil vom PDCA ist das P das Problem verstehen.

00:30:42: Es gibt da den berühmten A-III-Report nach dem Papierformat A-II und weit über die Hälfte von diesem Blatt Papier ist nur zum Verstehen vom Problem.

00:30:51: Was ist eigentlich das Problem?

00:30:52: Datensammeln, analysieren, tiefer graben, Vergleichemachen, Scatterplots, Balkendiagramme, Linnediagramme was auch immer da sinnvoll ist... Und dass eigentliche umsetzen ist danach eigentlich nur noch eine Kleinigkeit!

00:31:05: Und dann natürlich wieder Check & Act.

00:31:07: Ich kann das sehr gut nachvollziehen, was Sie sagen und auch dass dieser A-III-Report dann erst mal auf fragende Gesichter stößt.

00:31:15: Weil wieso soll ich mich jetzt so lange mit dem Problem beschäftigen?

00:31:19: Das ist auch nicht bei jedem Mitarbeiter sofort ersichtlich!

00:31:22: Das braucht eine Zeit bis man auch wirklich versteht, ah deswegen mache es ums wirklich vollständig zu durchdringen, um nicht an der Oberfläche zu bleiben sondern sie haben die Liebe zum Detail erwähnt, da sich auch wirklich ins Detail gehe.

00:31:36: Problem an der Wurzelpacker.

00:31:37: Ja, anderes Beispiel und andere große Firma die ich auch wieder nicht nennen würde aber auch eine Bachelor Thesis und die hatten das Problem dass sie irgendwelche Gestelle in den Automaten reingeschoben haben und es hat manchmal geklemmt und dann ist der Automat natürlich auf Stillstand auf Störung gegangen.

00:31:51: das hat viel Zeit gekostet es wieder zu hinzukriegen.

00:31:54: und die Bachelor Theses war zu analysieren.

00:31:57: wie kann man das verbessern?

00:31:59: Und die hatten Daten von den letzten zehn Jahren.

00:32:02: Aber Anzeige vom Chef, wir haben keine Zeit die Daten zu analysieren.

00:32:06: Machen sie irgendwas?

00:32:08: Die Daten analysieren nicht.

00:32:09: Ich mülte jetzt das was verbessert wird und ja... Das war die Ansage an meinem Bachelorranden.

00:32:14: aber normalerweise ich gebe den Bachelorrand viel Freiheit in der Firma, aber da habe ich gesagt nö!

00:32:19: Ich will eine Datenanalyse haben sonst ist die Bachelorthesis nicht gut Ende Banane.

00:32:24: Und hab darauf bestanden dass man bitte schön die Daten analysiert bevor man an dem Ding irgendwas rumschrauben und hoffen dass es zufällig besser wird oder auch nicht.

00:32:32: Also ich höre da ganz viel raus, um eine nachhaltige Lienkultur aufzubauen.

00:32:37: Dass es eben nicht reicht ja nur etwas zu kopieren schon mal gar nicht auch nicht irgendwas oberflächlich anzukündigen und wir machen alle mal ein Seminar und dann wird's schon gut sondern was Sie beschreiben ist ja ja eine tiefgreifende Veränderung die einmal beim Management ansetzt.

00:32:55: was sich fragen muss will ich eine Kultur des Vertuschens und eine Kultur, in der irgendwie so jeder seine glatten Karrieren durchziehen kann?

00:33:04: oder möchte ich eine Kultur des Verbesserns.

00:33:06: Die auch manchmal eben sagt da musste noch mal zurück und muss vielleicht nochmal mit manchen Dingen von vorne anfangen Und es berührt nicht nur die Führung sondern geht bis auf Mitarbeiterebene runter.

00:33:22: Da haben Sie ganz viel ausgeführt zu den Checklisten, zu den Standards.

00:33:27: Haben auch über dieses Thema selbst ein Buch geschrieben.

00:33:30: Also man kann über das Thema Standards wahrscheinlich noch viel mehr sagen.

00:33:35: Alles Überarbeitstandards?

00:33:36: Das ist das Buch!

00:33:37: Genau danke und ja ich denke so haben wir mal einen sehr umfangreichen Einblick bekommen.

00:33:44: Auch vielen Dank für den Blumenstrauß an Beispielen wie ihn funktioniert und wie es vielleicht auch nicht funktioniert?

00:33:51: Vielleicht

00:33:52: noch ein Kommentar.

00:33:52: Also die Führungskräfte, wenn sie Projekte machen, es würden manchmal Sachen schief gehen.

00:33:57: Wenn die Fährungskräfte erwarten das alles immer passen muss und wenn's schief geht hat jemand versagt dann erwarten die Föhrungs... Dann fordern die Förungskkräfte einen dazu auf einen anzulügen weil es wird irgendwann etwas schiefgehen.

00:34:08: und das gehört einfach dazu dass eine Lernerfahrung und davon müssen wir lernen nicht irgendwo den Bestrafen wo es halt schief gegangen ist.

00:34:17: Und da schließt sich der Kreuz zu Beginn, also bei ihrer Definition von Lean-Management.

00:34:23: Also die Kultur des kontinuierlichen Verbesserns.

00:34:27: und das schaffe ich eben nur wenn ich auch ehrlich sage was nicht läuft und dann auch dadurch meine Optimierungspotenziale finde.

00:34:34: Könnt man das so zusammenfassen?

00:34:36: Ehrlich sagen was nicht leuchtet wäre natürlich gut.

00:34:38: Wenn sie aber einen Chef haben, der nur auf die schönen ehrlichen Nachrichten reagiert und die unschön ehrliche Nachrichten nicht haben wollen.

00:34:44: Dann ist ihr Karriere relativ kurz.

00:34:45: also da wenn Sie nicht ganz oben sind müssen sich bis zum gewissen Gratikultur anpassen love it change or leave it.

00:34:53: es gibt viele Firmen wo das gut läuft.

00:34:55: Es gibt auch viele Firme wo negative Nachrichten ungern gesehen wurden.

00:35:01: Also jede Firma hat die Mitarbeiter.

00:35:03: diese verdient sozusagen.

00:35:04: Herr Professor Rosa, vielen Dank für das Gespräch und den Einblicke.

00:35:08: Herzlichen

00:35:09: Dank!

00:35:09: Hat mir auch Spaß gemacht.