Wirksamkeit von Führung verstehen - 360-Grad-Feedback als Entwicklungsinstrument

00:00:06: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Transformation To Go.

00:00:10: Für euch heute im Podcast sind unsere beiden Experten Melissa Montania und Stefan Baldt, viel Spaß!

00:00:19: Herzlich Willkommen liebe Melissa Montanya meine sehr geschätzte Kollegin.

00:00:24: wir haben uns heute für diesen Podcast verabredet.

00:00:28: wie lange sind wir jetzt schon Kollegen weiß ich gar nicht.

00:00:31: seit drei Jahren noch nicht fast.

00:00:36: Und das Thema, was du mit mir heute besprechen möchtest.

00:00:39: Das ist schon so dein Herzensthema und da bringst du mehr als diese drei Jahre mit!

00:00:45: Wir wollen heute über Führungsdiagnostik sprechen.

00:00:48: Warum ist es ein Thema, das sich schon über die drei Jahre hinaus beschäftigt?

00:00:53: Erzähl doch mal noch einmal von deiner Biografie und wie du zu diesem Ja, Herzensthema gekommen bist.

00:00:59: Gerne!

00:01:00: Erst mal auch vielen Dank dass wir zusammen dieses Gespräch führen heute.

00:01:04: Warum beschäftigt mich Führungsdiagnostik oder warum habe ich dafür eine Leidenschaft?

00:01:08: Also ich hab selbst einen psychologischen Hintergrund und diagnostische Fragestellungen also Themen wo es darum geht sich anzuschauen was sozusagen die Grundausprägung die Menschen mitbringen.

00:01:19: Das fasziniert mich, das interessiert mich.

00:01:21: Das finde ich einfach sehr spannend weil diese Grundausprägung oder diese Voraussetzungen zu verstehen ist erst mal ein Hebel dafür Veränderung auch anzustoßen also auch individuelle Veränderungen und das finde ich sehr interessant.

00:01:34: und dann im Führungskontext wiederum so spannend weil eine Führungskraft ja ganz stark auch Führen soll, Anleiten soll.

00:01:43: D.h.,

00:01:43: da kommt dann eine gewisse Komplexität noch einmal rein wie Dinge miteinander in Bezug stehen.

00:01:49: Und das macht es einfach so viel komplexer in gewisser Weise, sondern natürlich im Verstehen was diese Grundausprägung einer Führungsperson ausmacht aber auch so viel interessanter zu sehen wie dann die Auswirkungen sind und wie sich das im Gesamtsystem verhält.

00:02:06: Das ist der Grund weshalb mich dieses Thema

00:02:08: packt.

00:02:08: Okay!

00:02:09: Ist eine sehr systemische Sichtweise.

00:02:11: Bist du Systemikerin?

00:02:13: Nein, eigentlich nicht.

00:02:14: Wo war ich glaube ab dem Punkt wo man im Psychologiestudium sich auch mit sozial-psychologischen Fragestellungen auseinandersetzt und versteht das?

00:02:22: Eigentlich was wir in unserer Realität wahrnehmen ist sozial konstruiert.

00:02:27: natürlich gibt es bestimmte ja grundlegende Dinge.

00:02:31: die sind dann halt einfach da.

00:02:32: das sind dann irgendwie physikalische Gegebenheiten.

00:02:34: aber ob ich jetzt Dinge, weiß ich nicht jetzt ein Glas als halb voll halb leer wahrnehme.

00:02:40: Diese Dinge sind natürlich sozial konstruiert.

00:02:42: also die nehme ich.

00:02:43: was bedeutet das?

00:02:43: Ich nehme sie in meinem sozialen Kontext war durch meine Vorerfahrungen durch das was ich mitbringe durch meine Prägung Genau

00:02:51: okay.

00:02:52: Ja lasst uns auch den Rahmen auch noch mal setzen.

00:02:55: haben wir ein gemeinsames Verständnis von Führung?

00:02:58: lass uns das mal gerade challagen bitte

00:03:00: ja sehr gerne.

00:03:01: Also ich würde Führungen definieren als Ein Verhalten, was Menschen anleitet.

00:03:08: Was Orientierung gibt?

00:03:10: Was Ausrichtung schafft und gleichzeitig aber auch eine Führungskraft ist nicht nur Leidlinien richtwärtschaffer oder Richtwertgeber, Orientierungspunkt sondern auch gleichzeitig Verantwortungsübernehmer.

00:03:30: Die Person sagt okay hier richten wir uns aus da gehen wir lang die Leute auch mitnimmt dahin Schaut, wie bringt die Menschen um sich herum damit ein?

00:03:41: Die stärken und schwächen.

00:03:42: Und gleichzeitig aber auch Verantwortung übernimmt wenn Dinge dann nicht funktionieren.

00:03:45: Ja

00:03:46: spannend dass du das so definierst.

00:03:47: also das kann ich mir auch anders vorstellen und da gibt es ja auch sozial-psychologische Versuche wo Führung eben Verantwortung nicht alleinig übernimmt sondern das auf die Gruppe verteilt wird.

00:03:59: Das ist dann sehr sehr spannend.

00:04:01: Aber wenn du das definierest lassen wir es erstmal so stehen Was macht wirksame Führung aus?

00:04:08: Könntest du das definieren oder erklären.

00:04:11: Ja, also wirksames Führungen ist für mich jetzt vielleicht sehr... Ich definiere es mal, du kannst ja gleich sagen ob du es als vielleicht limitierend von der Perspektive siehst.

00:04:22: Also für mich ist wirksame Führung erstmal ganz straightforward die Wirkung erzeugt und zwar Wirkung in der intendierten Richtung.

00:04:30: also was meine ich mit intendierte Richtungen wenn ich als Ziel habe als Team einen gewissen Output zu erreichen also zum Beispiel bestimmte Ziele zu erreichen in einer bestimmten Geschwindigkeit ein HR-Team irgendwie Beratung zu leisten im Unternehmen gegenüber Mitarbeitenden und die sollen in einer gewissen Qualität sein.

00:04:53: Die Beratungsgespräche wirksame Führung heißt, ich stelle mein Team so auf dass sie am Ende genau das erfüllen können und sich darin einbringen.

00:05:00: Und idealerweise ist es aber dann vielleicht weniger der Wirkungspart sondern sind dann die Nebenbedingungen idealerweise so, dass das Team auch Freude daran hat und da gerne mitgeht und sich gerne einbringt.

00:05:12: Okay, also quasi fremd motiviert oder eigen motiviert.

00:05:16: Was ist da deine Idealvorstellung?

00:05:19: Wie sollte das Team agieren?

00:05:21: Also meine Idealforstellung wäre natürlich dass das Team eigenmotiviert agiert.

00:05:25: aber eine gute Führungskraft glaube ich kann das ganz gut kombinieren sozusagen die eigenen Motivationen oder Motive die die Individuenanleiten kombinierend mit naja wir haben ein Ziel was wir hier auch erreichen müssen im unternehmens Sinne.

00:05:36: ja wie richten wir uns jetzt darauf aus?

00:05:38: wie können wir uns so einbringen persönlichen Motive befriedigen, aber gleichzeitig da auch hinkommen.

00:05:44: Ich glaube damit haben wir einen ganz guten Rahmen gesetzt.

00:05:47: und jetzt in diesem Rahmen das Thema der Diagnostik.

00:05:52: Diagnostic hört sich so sehr medizinisch erstmal an also ich glaube es ist am etabliertesten diese Begriffsverwendung.

00:06:00: Ist das tatsächlich?

00:06:02: was verstehst du unter Diagnastik?

00:06:04: Ist das wirklich ein Sitzieren auf einen runterbrechen auf einzelne Faktoren?

00:06:11: Ist das das für dich?

00:06:12: Tatsächlich schreibt es das ziemlich gut.

00:06:14: Vielleicht auch dadurch, dass ich so einen starken Forschungsprägung habe.

00:06:18: ist das eigentlich genau das was Diagnostik für mich ist etwas sehr analytisches.

00:06:21: Es ist ein komplexe Realität runterbrechen auf Dimensionen, Faktoren und Dinge die Realität einfacher beschreiben damit man das nutzen kann um Ableitungen zu treffen.

00:06:36: Du bist sehr empirisch geprägt.

00:06:39: Wir haben uns schon mal drüber unterhalten, du hast eine klassische empirische Ausbildung genossen und das ist sehr positivistisch in der Erkenntnistheorie.

00:06:51: Das hinterfragen wir heute nicht.

00:06:53: also für dich ist Diagnostik so gesetzt?

00:06:57: Und jetzt kommt ja die Frage ich habe dich ja schon gechallengen gesagt was ist für dich eigentlich wirksame Führung Und wie kann man sie jetzt diagnostizieren?

00:07:06: Also diagnostizierst du jetzt die Person oder die Wirkung, ist meine nächste Frage.

00:07:14: Also in der Regel würde man so im klassischen Sinne, würde man eigentlich nicht notwendigerweise die Personen diagnostiziert wollen weil ich habe ja schon gesagt sozusagen wenn es darum geht auch Verhalten zu verändern und Dinge anzupassen und zu ver ändern.

00:07:27: Ab dem Punkt wo ich die Person diagnostiziere treffe ein Urteil über eine Persönlichkeit, über etwas was... Ich vielleicht individuell schon beurteilt habe.

00:07:36: Wenn ich aber Verhalten diagnostiziere bzw mir das anschaue und beurteilten lasse in irgendeiner Form, hab' ich einen viel besseren Ansatzpunkt um im Nachgang Ableitungen zu treffen.

00:07:46: Also zum Beispiel wenn ich als Führungskraft die Rückmeldung bekomme... ...ich bin keine starke Führungskraft!

00:07:51: Was mache ich damit?

00:07:52: Was bedeutet das für

00:07:53: mich?!

00:07:54: Wenn ich wiederum die Rückmeldung bekam, meine Mitarbeitenden haben… relativ einheitlich die Einschätzung abgegeben, dass ich sie bei Entscheidungen nicht in den Prozess mitnehme und dass Sie sich das wünschen würden.

00:08:08: Kann ich viel besser mitarbeiten?

00:08:09: Dann weiß ich okay meine Prozesskommunikation muss sich anpassen oder vielleicht möchte ich das auch nicht.

00:08:14: Das ist dann wiederum ein anderer Punkt.

00:08:15: da können wir auch noch mal drauf zu sprechen kommen wie da auch eigene Einstellungen und Prägungen mit reinkommen.

00:08:20: aber erstmal gibt mir Also der Informationswert ist einfach größer, wenn ich Verhalten beurteilen lasse und nicht Personen an sich.

00:08:28: Okay ja es gibt doch Persönlichkeitsdiagnostik aber wir reden über die Verhaltensdiagnostic und damit kommen wir zwangsläufig du hast das gerade schon gesagt Du musst in der Wirkungsdiagnastik letztendlich das Feedback von Betroffenen einholen wenn ich dich richtig interpretiere Genau.

00:08:48: Und deshalb sprechen wir sehr über Jahrhundert, achtzig, dreihundertsechzig Grad Feedback?

00:08:54: Was ist deine Empfehlung und was sind deine Erfahrungen mit dieser Art von Feedback und wie nutzt du die um dann diagnostisch quasi Ableitung zu tätigen?

00:09:05: Wir haben ja schon darüber gesprochen dass die Realität, die wir sehen sozusagen irgendwie sozial konstruiert ist und deswegen macht es auch so viel Sinn verschiedene Perspektiven einzuholen.

00:09:14: also eine Perspektive ist erstmal eine Perspektive.

00:09:18: Einer Person, die mit ihrem Erfahrungsschatz und ihrer Interpretation irgendwie der Welt in einer Situation vor Belastungen reinkommt und zum Beispiel auf dich schaut und sagt ja das Verhalten finde ich gut oder weniger gut reicht aber in der Regel gerade im Bezug auf Führungsdiagnostik nicht aus sondern wir wollen mehr Perspektiven haben.

00:09:38: Wir wollen im Idealfall auch unterschiedliche Stakeholder involvieren, also nicht nur Mitarbeitende sondern eben auch Peers.

00:09:46: Also Kollegen und Kolleginnen auch Führungskräfte der Führungskraft, Flächerunternehmensleitung.

00:09:51: manchmal kann es auch Sinn machen Kunden zu involviren einfach um eine Vielfalt an Perspektiven zusammen im Gesamtbild zu kriegen.

00:09:58: Und natürlich was ich jetzt hier in der Stelle vergessen habe und was extrem wichtig ist die eigene Perspektive auch.

00:10:04: Also all diese Dinge zusammengesetzt.

00:10:06: Darum geht es eigentlich, das gemeinsam zu interpretieren und das ist was man im klassischen Sinne häufig als dreihundertsechzig Grad Feedback bezeichnet.

00:10:14: Hundertsachzig Grad feedback Überbegriff wäre jetzt an der Stelle Multi-Source Feedback also verschiedene Quellenfeedback.

00:10:22: Und Leute die das erste Mal quasi hören sagen schnell naja da fragst du meinen Kollegen Oder was weiß ich, Mitarbeiter oder so.

00:10:31: Letzte Woche haben wir einen Streit gehabt, dass wenn der eben zum Zeitpunkt der Frage wird, wo er befragt wird, dann natürlich sehr negativ über mich sprechen.

00:10:41: Dann hast du immer die Kritik, naja, die vertreten alle ihre eigenen Interessen und wollen sich nur selber optimieren und vergessen oft irgendwie den Wertbeitrag für das ganze Unternehmen.

00:10:54: Wie gehst du mit solchen... ja kritischen Stimmen um, oder was ist deine Antwort dazu?

00:10:59: Das heißt also nur um die Frage richtig zu verstehen.

00:11:03: Geht es darum das...

00:11:04: Also der Wahrheitsgehalt oder wie ... Was ist für dich wichtig?

00:11:10: Also was ist eine wahre Aussage von einem Befragten in einem dreihundertsechzig Grad Feedback?

00:11:16: Kann das nicht sein dass der sehr über seinen eigenen Interesse gesteuert ist, über eine akute Emotion gerade im Effekt rückmeldet Und vor allen Dingen gar nicht so orientiert ist auf, was ist wichtig für das Unternehmen?

00:11:32: Ja.

00:11:32: Das kann natürlich immer sein.

00:11:33: also dass es nicht auszuschließen spricht einerseits natürlich noch mal mehr dafür, dass man mehr Perspektiven braucht um ein Gesamtbild zu bekommen und gleichzeitig dadurch dass wir natürlich auch am Ende des Tages also um vielleicht auch mal den Rahmen zu spannen wozu dient denn eigentlich so einen dreihundertsechzig Grad Feedback?

00:11:51: Also am wirksamsten ist dreihundertsechzig Grad Feedback, wenn es in eine Führungskräfteentwicklung eingebettet ist.

00:11:59: Das heißt an der Stelle eigentlich relativ klar nicht als diagnostisches Instrument in dem Sinne genutzt werden soll das dann darüber entschieden wird ob die Führungskraft befördert wird oder nicht?

00:12:09: Im Idealfall ist es eigentlich ein Feedback was auf Individualebene nur die Fährungskraft selbst sieht.

00:12:14: vielleicht ist es fürs Unternehmen aggregiert interessant zu sehen wie wurden unsere Führunkräfte bewertet gesamtheitlich aber das individual Feedback damit es wirklich seine Wirkung entfalten kann über dieses Erheben von, wie gut in Anführungszeichen oder wie verhält sich die Führungskraft eigentlich eher hinaus wirken kann.

00:12:31: Muss es eigentlich in Entwicklung eingebettet sein?

00:12:32: Und das bedeutet wiederum vielleicht hat weiß ich nicht mein Mitarbeiter Hans ist gerade richtig genervt von mir weil ich ihm nicht die Gehaltserhöhungen gegeben habe, die er gerne gehabt hätte und das spiegelt sich auch wieder in der Rückmeldung aber auch noch die Rückmeldingen von Tina Peter und Susanne.

00:12:50: hab also da erstmal mehrere Rückmeldungen, die aggregiert werden und gleichzeitig dadurch dass es aber ja in einem Entwicklungsrahmen stattfindet.

00:12:58: Ich kriege meine Rückmeltungen gespiegelt und ich habe meine Selbstbeurteilung auch ausgefüllt und kann dann aber für mich überlegen was mache ich jetzt mit dem Feedback?

00:13:06: Also wie ort nicht das ein weil Feedback ist ja nicht Einbahnstraße sondern Feedback is ja erstmal was...ich nehme das!

00:13:12: Ich interpretiere das im meinem Erfahrungshorizont und schau möchte ich etwas daraus ableiten oder sage ich okay danke damit kann ich erst mal jetzt noch nichts anfangen.

00:13:23: So ein diagnostisches Instrument baut da drauf, dass die betroffene Führungskraft selber ein eigenes Interesse hat.

00:13:32: Lernwillig ist und selber bereit ist etwas zu verändern?

00:13:38: Habe ich dich richtig verstanden?

00:13:39: Ja das ist auf jeden Fall die Grundvoraussetzung.

00:13:42: natürlich häufig also Situationen in denen häufig dreihntestig Grad Feedback angefragt wird.

00:13:49: Anfragende sind häufig Pippel und Kalker natürlich.

00:13:52: Das heißt sozusagen, die Ausgangssituation kann auch so sein dass sie sagen oh mein Gott bei uns läuft es grad gar nicht.

00:13:57: was können wir machen damit unsere Führungskräfte wieder gestärkt sind?

00:14:00: Und die Führungskräfte können das auch im ersten Schritt als ein bisschen ja infragestellend wahrnehmen und da erstmal eine gewisse Abwehrreaktion auch im erster Schritt zeigen.

00:14:13: aber wie du gerade schon ansprichst ist unglaublich wichtig Raum gesehen wird und als ein Entwicklungsfeedback, dementsprechend braucht es einerseits eine gute Ramung von Anfang an.

00:14:27: Und auch ziemlich Klarheit darüber was wird mit den Informationen gemacht?

00:14:31: wie werden sie genutzt?

00:14:32: wer bekommt sie zu sehen?

00:14:34: Wie ist der Gesamtprozess gestaltet?

00:14:36: Da ist es extrem wichtig dass nicht damit endet das man die Rückmeldungen bekommt sondern eigentlich auch weiter begleitet wird.

00:14:44: Ich führe meinen Gedanken noch mal aus.

00:14:46: Also ich glaube, es ist ein Hilfsmittel für die eigene Entwicklung.

00:14:53: Führungskräften raten wir glaub' ich immer also führen... Ist immer ein Entwicklungsprozess, der hört nie auf!

00:14:59: Es ist ein Lernprozess.

00:15:01: zum Lernen brauchst du immer die Rückmeldung und ein Feedback.

00:15:05: Du musst dich immer wieder vergewissern und dich mit anderen oder den Perspektiven deiner Wirkung auseinandersetzen.

00:15:13: Jetzt wird aber zunehmend auch diskutiert, dass Verhalten, Führungsverhalten eben auch was mit Verhältnissen zu tun hat.

00:15:21: Also kann ich über ein dreihundertsechzig Grad Feedback auch Rückschlüsse über das System, das Führungssystem die Unternehmensorganisationen und die Prozessabläufe?

00:15:35: Kann ich da auch Rückschlüsse draus ziehen?

00:15:38: auf jeden Fall weil Gerade wenn man sich das Gesamt-Selbstbild der Führungskräfte stärker anschaut, wird dann doch relativ häufig ziemlich klar was sind eigentlich die Kernthemen, diese Einschränken in ihrem Handeln.

00:15:53: Und das kriegt man auch durch die anderen Perspektiven an vielen Stellen mit, wenn da bestimmte Themen einfach immer wieder auftauchen und merkt, dass es nicht nur... bei einer Führungskraft so, sondern da sind Systematische Muster irgendwie da und Spannungsfelder, die immer wieder aufkommen.

00:16:08: Wo man auch merkt das ist nicht nur Führungsverhalten, sondern kommt... Das

00:16:12: spielen die Verhältnisse eben auch eine Rolle?

00:16:15: Genau!

00:16:15: Und das ist extremst wichtig mit zu berücksichtigen und es ist auch etwas worauf wir stark hinweisen.

00:16:21: Ich habe schon gesagt meistens kommt dann People and Culture einzu und sagt Wir wollen das jetzt implementieren weil häufig Die Bedingungen, in denen so was auch angefragt wird.

00:16:30: Also außer das Unternehmen ist super im Wachstum und die wollen halt gerne noch ein bisschen mehr in ihre Führung investieren.

00:16:36: aber häufig hast du eher Situationen wo von außen die Constraints so groß sind dass man sagt wir brauchen irgendwie einen Hebel um hier anzusetzen und der einzige Hebel dann noch einfällt.

00:16:45: manchmal ist Führungs.

00:16:47: also wie kann die Führungen?

00:16:48: Wie können wir unsere Führerung stärken um stärker mit Unsicherheit umzugehen vielleicht auch mit unterschiedlichen Stakeholdern von Außen gerade wenn das Organisationen sind die auch sehr Ja, durch politische Entscheidungen geprägt sind.

00:16:58: Wie können wir damit umgehen und wie können wir an den wenigen Hebeln die wir kontrollieren können?

00:17:04: Wie können da ansetzen?

00:17:05: Okay okay sehr spannend!

00:17:09: Ich würde gerne auch noch mal in die Tiefe gehen und nochmal so ganz handwerklich fragen also wie macht man denn so einen dreihundertsechzig Grad oder ein hundertsachzig Grad Feedback?

00:17:20: Was sind denn da so Phasen, Steps, Malstones?

00:17:24: Was macht man also?

00:17:25: wie machst du es.

00:17:26: Ja in der Regel startet's damit dass wir uns erstmal damit auseinandersetzen was ist eigentlich das Grundproblem oder was gelöst werden soll.

00:17:34: Welche Wirkung sollte ziedelt werden?

00:17:35: Genau!

00:17:36: Was will das Unternehmen damit erreichen?

00:17:38: weil ab dem Punkt also Interfragende auch kritisch... Also ich habe schon gesagt wenn es jetzt nicht also wenn das nicht im Entwicklungskontext eingebettet ist dann, wenn wir schon relativ stark dagegen klopfen was soll damit gemacht werden?

00:17:48: soll das jetzt wirklich zur starken Beurteilung dienen.

00:17:52: Dann ist es vielleicht nicht unbedingt das angebrachteste Instrument.

00:17:55: da gibt's dann vielleicht andere Möglichkeiten.

00:17:57: also dass wäre sozusagen der erste Schritt.

00:17:59: und wenn das einmal klar ist dann gehts darum zu schauen wie definieren wir denn eigentlich als Organisation gute Führung?

00:18:04: Was bedeutet das für uns?

00:18:06: weil das ist der Maßstab an dem wir dann das Instrument auch ausrichten also das Messinstrument dieses spannend, wie dass ich das auch unterscheiden kann zwischen Unternehmen und auch dieser Prozess, das explizit zu machen.

00:18:23: Ist auch ein sehr interessanter... Ich meine häufig hat People and Culture oder HR schon eine gewisse Vorstellung aber das nochmal besprechbar zu machen gemeinsam zu schauen geht die Unternehmensleitung damit eigentlich mit?

00:18:35: ist das worauf wir unsere Führungskräfte ausrichten wollen?

00:18:38: Sehr interessant!

00:18:40: Und dann am Ende auch die Basis dafür um um den Fragebogen abzuleiten, die Fragen.

00:18:45: Also erst mal Dimensionen, wo man sagt das ist für uns gute Führung zum Beispiel psychologische Sicherheit geben, transparente Kommunikation aber es kann in einem anderen Unternehmen auch was komplett anderes sein.

00:18:55: und dann im nächsten Schritt zu sagen okay wenn das jetzt unsere Dimension sind?

00:18:58: Was sind denn Verhaltensanker, die wir definieren?

00:19:00: also was ist konkretes Verhalten, was das gut beschreibt, was wir wollen.

00:19:05: Und dann riecht man das nochmal runter in Einzelanterns, also in Einzelaussagen die Verhalten beschreiben Und das ist dann genau das, was am Ende bewertet wird.

00:19:15: Okay und das wird immer quasi über ein Fragenkatalog muss ich mir das vorstellen.

00:19:23: gibt es auch freie Rückmeldung von Befragten?

00:19:27: Ja, auf jeden Fall.

00:19:28: Weil der Fragenkatalog da haben wir ja sozusagen schon eine Hypothese darüber was gute Führung sein soll.

00:19:34: Das heißt es ist wichtig das zu haben.

00:19:37: aber wir wollen natürlich auch das abschöpfen was noch so da ist.

00:19:41: Da gibt's dann auch offene Fragen in der Regel die danach fragen was ist die Stärke dieser Person?

00:19:46: Was sind vielleicht auch Herausforderungen?

00:19:49: oder auch dann offener und das spielt dann doch mehr auf diese Systemfrage ein was sind vielleicht die Probleme schon im System?

00:19:56: Was sind denn aktuell Themen, die ich euch beschäftigen, wo ihr Führung braucht?

00:20:01: Erkennt der Fragenbeantworter.

00:20:03: Der Gefragte erkennt ja in welcher Dimension er gerade hinterfragt wird.

00:20:09: Das ist nicht unbedingt so!

00:20:12: Man kann das gestalten aber muss nicht notwendigerweise sein weil am Ende des Tages wir wollen einfach... Ich mache mal ein Beispiel wie so ein Item sein kann.

00:20:22: Meine Führungskraft Wenn ich ein Problem habe, kann ich zu meiner Führungskraft kommen und sie hört mir zu.

00:20:32: Ein Item zum Beispiel, also so eine Aussage, die man bewerten soll.

00:20:36: Und ob das jetzt eine Aussag ist, die darauf einzieht, dass das eine gute Kommunikatorin ist diese Führungskraft oder ob es ne Aussage ist, wie zu psychologischer Sicherheit zugehörig ist?

00:20:46: Das is ja für beantwortende Personen erst mal egal!

00:20:48: Ja... Das is eher für die Auswertungen dann wichtig um später sagen zu können gegenüber der Führungskraft mit der man das dann auch bespricht.

00:20:54: Das wäre dann sozusagen auch der Next Step nachdem man den ganzen Perspektiven hat zu sagen, okay gerade in dem Part oder dieser Dimension Kommunikation da sind die Rückmeldungen ziemlich kritisch.

00:21:04: Wohingegen im Part Sicherheit geben oder Richtung vorgeben?

00:21:10: Da sind die Rückmeldung total gut.

00:21:12: also was stimmt hier nicht?

00:21:13: wie können wir da vielleicht ansetzen?

00:21:16: Ist es denn für dich als die, die Diagnostik macht vorher klar?

00:21:21: Also mit welcher Frage ziehst du auf?

00:21:23: welche Dimensionen?

00:21:24: ja.

00:21:24: Weil du das zu konstruierst, deine Architektur ist so.

00:21:27: Genau muss klar sein.

00:21:29: Muss klar sein genau.

00:21:31: Gibt es auch manchmal Situationen dass du Antworten unerwartete Antworten kriegst und da drin dann die Möglichkeit siehst, dass dieser Antwort für andere Dimensione zu nutzen?

00:21:42: In Bezug auf offene Fragen meinst du?

00:21:44: Ja oder auch.

00:21:44: Du hast ja eine Dimension, überlegst dir die richtigen Fragen zu einem Item.

00:21:50: Christ aber weil es sind Menschen, kriegst ne Antwort und denkst das ist ganz interessant.

00:21:55: Das passt aber viel mehr eigentlich zu einem anderen Item.

00:22:00: Vielleicht da noch mal eine Nachschärfung.

00:22:01: Also die Items sind in der Regel geschlossen, das heißt also diese Aussage, die ich gebracht habe mit meiner Führungskraft... also wenn ich ein Problem hab kann ich auf meine Führungskraft zukommen und sie hört mir zu.

00:22:10: In der Regel hat man geschlossene Fragen in der Form dass man das dann bewerten lässt auf einer Skala von eins bis fünf zum Beispiel.

00:22:16: Von trifft nicht zu bis trifft vollkommen zu.

00:22:19: Das heißt da hat man eigentlich am Ende eine quantitative Auswertung.

00:22:23: was man schon machen kann ist man gibt noch zusätzlich irgendwie ein offenes Textfeld was es erläutern soll.

00:22:28: und da kann es dann schon sein, dass man wenn man sich dann alles an offenen Antworten anschaut.

00:22:33: Dass man sagt ah das spielt eigentlich auch da und da rein.

00:22:36: Da würde man schon übergeordnet nach Muster gucken.

00:22:38: aber das ist dann so dieser qualitative Part wieder.

00:22:42: Ja wie zuverlässig sind deine Diagnostikergebnisse?

00:22:46: Mit Zuverläßig meinst du?

00:22:49: Ja, welchen Wahrheitsgehalt haben die?

00:22:52: Ich habe noch mal nachgefragt weil ich das so eine spannende Frage finde.

00:22:55: Weil wenn wir darüber sprechen sozusagen wir sammeln verschiedene Perspektiven ein und wollen Gesamtbild dadurch kriegen was am Ende die Wahrheit ist.

00:23:03: also dass es ja schon fast philosophisch darum geht gar nicht so sehr sondern es geht wirklich darum man spiegelt dann am ende diese Ergebnisse Interpretiert im Unternehmenskontext, bespricht die und dass es sozusagen auch wie der Prozess weitergeht.

00:23:16: Also man erstellt so ein Gesamtbericht, besprücht das mit der Führungskraft und da endet's dann aber auch nicht sondern eigentlich gehts darum mit der führungskraft einen gemeinsamen Reflexionsprozess anzustoßen Und zu schauen was davon hat für mich Wahrheitsgehalt als Führungs Kraft.

00:23:31: also da kommt das Thema Wahrheit.

00:23:34: Was möchte ich jetzt angehen?

00:23:34: Was sind die Themen, wo ich sage, das resoniert total mit mir.

00:23:37: Da will ich mich entwickeln und

00:23:39: reininvestieren.".

00:23:40: Und da hilft es eben diesen Außenspiegel zu haben aber auch diese unterschiedlichen Perspektiven im Außespiegel weil das natürlich auch hilft für sich selbst zu gewichten von wem kommt was wie kann ich das einordnen und dann dem nächsten Schritt und das ist zentral und das ganze Entwicklungsthema ja dann geht's darum Ableitungen zu treffen und darin zu unterstützt werden das auch umzusetzen Und im Idealfall eigentlich noch mal eine Follow-up Befragung auch zu bekommen, damit man auch sehen kann.

00:24:04: Hey!

00:24:04: Hab ich mich da entwickelt?

00:24:05: Haben sich Dinge weiterentwickelt?

00:24:07: Wo kann ich jetzt nächstes vielleicht auch ansetzen?

00:24:10: Hast du eine Empfehlung?

00:24:12: Nach welchem Zeitraum macht man diesen Follow up Gespräch oder die neue Erhebung?

00:24:17: Also es sollte nicht unter einem Jahr sein.

00:24:20: Eigentlich im Idealfall sogar noch ein bisschen weitere Abstand einfach aus dem Grund dass Raum schafft, sich zu entwickeln.

00:24:28: Was man natürlich machen kann... Man ist ja neugierig nach Feedback.

00:24:30: also wenn man Dinge anstößt, man kann dann wie so kleinere Zwischenerhebungen machen geradezu den Themen wo man sagt das sind eigentlich meine Schwerpunktthemen wo ich besondere Herausforderung habe, kann man da noch mal nachherheben.

00:24:41: aber so dieses größere, dreihundertsechzig Grad Feedback macht meines Erachtens gar nicht so viel Sinn das so häufig zu machen sondern eher einmal mit relativ viel Abstand als Neuausrichtung zu sich selbst.

00:24:53: Und dann kann man immer wieder schauen, wie entwickel ich mich dahin?

00:24:55: Wenn ich diesen Gedanken von dir mal aufnehme, dann leitet das eigentlich in eine provokative noch einmal alles in Fragestellung.

00:25:06: wenn die Führungskraft ein intrinsisches Entwicklungsbedürfnis hat für sich erkannt hat dass ich über Feedback mich weiterentwickeln kann Was hält eine Führungskraft eigentlich davon ab, sich nicht bei jeder möglichen Gelegenheit selber das Feedback zu holen?

00:25:23: Also auf Mitarbeiter, Kollegen, Chefs permanent zuzugehen und zu sagen, gib mir mal ein Feedback.

00:25:30: Wenn ich das miteinander abwege, ein offiziell konzipiertes, abgenommenes Verfahren zu meinem eigenen Bestreben einfach permanent um Feedback bieten Wie wickst du das ab?

00:25:45: Ist es ergänzend, ist das ausschließend.

00:25:48: Also ausschließlich auf gar keinen Fall.

00:25:51: Idealzustand wäre eigentlich genau das.

00:25:53: also dass alle so ja das geht jetzt vielleicht schon fast überspitzt aber so erwachsen sind oder auch so so lernen.

00:25:59: freudig, dass sie Lust drauf haben Feedback einzuholen und zu verstehen wie Ja wie kann ich mich entwickeln wie kann Ich mich in unserer Beziehung entwickeln?

00:26:09: Und wir können gemeinsam uns entwickeln.

00:26:14: Das kann auch häufig ein Resultat sein, gerade wenn man Führungskräfte hat in Kontexten die sehr hierarchisch strukturiert sind.

00:26:25: Dass das eine Bedürfnis ist und gleichzeitig muss man natürlich auch da wieder abwägen.

00:26:29: Manchmal macht es natürlich... Also kann es auch Unsicherheit schaffen, wenn der Führungskraft immer nach Feedback fragt und immer Rückmeldungen haben möchte in ganz vielen Situationen also da zu lernen wie macht man das?

00:26:38: Wie platziert man das und wie schafft man eigentlich einen gemeinsamen Raum?

00:26:42: eine Richtung, sondern eigentlich einen Dialog den man gemeinsam anstößt und aufrecht erhält.

00:26:47: Und das ist nicht gerade Feedback wiederum oder das mal die Source Feedback.

00:26:51: Das schafft halt ne Systematik rein, das hast du auch schon gesagt.

00:26:54: Das hilft auch in den Gesamtperspektive einzunehmen über Führung im Unternehmen.

00:26:59: also dass hat auf der Ebene natürlich auch viel viel Wert und es kann aber genauso ein Prozess wie du ihn beschreibst anstoßen.

00:27:05: Also das ist definitiv nicht ausschließend, sondern hoffentlich anstoßend sogar.

00:27:10: Ja klasse!

00:27:11: Ja, versuchen wir mal den Abschluss hinzukriegen.

00:27:14: Was ist noch zu sagen?

00:27:15: Was sind auch wichtige Argumente?

00:27:18: Was sollte noch wissen?

00:27:20: Was wäre dir noch wichtig?

00:27:22: Was sollten die Menschen, die unsere Hörer noch

00:27:23: wissen?".

00:27:24: Ich glaube was ich nochmal ganz stark betonen möchte ist ein Rundensistisch-Grad Feedback nur ein Messinstrument, sondern das ist ein Prozess.

00:27:32: Das ist eingebettet in den Entwicklungsprozess und genau dann entfaltet es Wirksamkeit.

00:27:37: also es nicht nur Diagnostik, sondern es ist eigentlich Diagnostic die Entwicklung dient.

00:27:42: Klasse!

00:27:44: Toller zusammenfassender abschließendes Statement.

00:27:47: Vielen Dank sehr interessant.

00:27:49: ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit.

00:27:51: Melissa weiter so und ich freu mich auch viele weitere interessante Gespräche.

00:27:56: Danke dir Stefan.

00:27:59: Das war die Episode mit Melissa Montania und Stefan Beuth.

00:28:03: Produktion und Schnitt, Janis Brinkmann und Sascha Fieler von Feindone.

00:28:07: Wenn euch diese Folge oder der Podcast im Allgemeinen gefällt freuen wir uns über eine positive Bewertung!

00:28:13: Für Fragen und Anregungen schreibt uns auch gerne eine Mail an podcastatkrauspartner.de.

00:28:20: Mein Name ist Caroline Zierke.

00:28:21: vielen Dank fürs zuhören und bis zur nächsten Folge.